海爾智家贊助澳網(wǎng)：賽場(chǎng)之外，還是賽場(chǎng)

每年一月，墨爾本公園的青藍色硬地總會(huì )成為全球網(wǎng)球迷的焦點(diǎn)。

2026年澳大利亞網(wǎng)球公開(kāi)賽如期而至，這不僅是職業(yè)網(wǎng)壇新年的開(kāi)篇大戲，也是海爾智家連續第二年以官方合作伙伴身份贊助大滿(mǎn)貫賽場(chǎng)。但比起廣告牌上的露出，更值得解讀的是這次合作背后的隱喻：

澳網(wǎng)賽場(chǎng)內，是球員關(guān)于技術(shù)、耐力與心智的較量。

而在賽場(chǎng)之外，海爾智家正身處另一個(gè)同樣激烈的“賽場(chǎng)”：全球化競爭。

兩個(gè)賽場(chǎng)，一種邏輯

網(wǎng)球運動(dòng)的魅力在于，它是一項用技術(shù)、策略和耐力決定終局的競技運動(dòng)。ACE球的落點(diǎn)、破發(fā)點(diǎn)的選擇、決勝盤(pán)的堅持，每一個(gè)環(huán)節都需要極致的專(zhuān)業(yè)主義。

這種競爭邏輯，與企業(yè)在全球市場(chǎng)的搏殺何其相似。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)陌生市場(chǎng)，如同球員踏上全新的賽場(chǎng)，需要快速適應環(huán)境，研判對手，并制定有效的戰術(shù)。比賽的勝利，屬于能將技術(shù)、策略與意志力完美結合的一方。

在網(wǎng)球中，一發(fā)成功率往往決定回合的主動(dòng)權；而在全球市場(chǎng)，精準的用戶(hù)洞察就是企業(yè)的“發(fā)球權”。過(guò)去的全球化模式是“把爆款賣(mài)到全球”，但市場(chǎng)反饋證明，脫離本土需求的產(chǎn)品復制很難持續。真正的全球化效率，體現在能否將洞察轉化為本土化方案。

以海爾智家為例，在歐洲市場(chǎng)，消費者喜食生冷牛排，但傳統冷凍會(huì )破壞肉質(zhì)口感，海爾冰箱推出的“過(guò)冷保鮮抽屜”實(shí)現了零下不結晶，既鎖住細胞水分又促進(jìn)蛋白酶分解；澳洲用戶(hù)需要大容量洗護設備，其迅速推出適配當地生活習慣的“懶人洗衣機”。

這些都是海爾智家基于對本土生活方式的深度理解后，所做出的精準“發(fā)球”。

當然，拿到“發(fā)球權”只是第一步，網(wǎng)球場(chǎng)上的制勝分往往來(lái)自對手回球的瞬間判斷。而在全球化這個(gè)賽場(chǎng)上，企業(yè)也需要針對市場(chǎng)需求做出迅速反應。

這里的速度比拼的是穿透力而非爆發(fā)力。想拿下全球市場(chǎng)，企業(yè)的勝負手就不再是單一研發(fā)中心的創(chuàng )新能力，而是跨時(shí)區、跨市場(chǎng)的協(xié)同效率。

如今海爾智家正在把“銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、物流、采購、研發(fā)、制造”等十大能力帶到全球。以X11系列洗衣機為例，中國團隊負責軟硬件設計，澳洲團隊升級電機，歐洲團隊解決節能問(wèn)題，美國團隊提供新風(fēng)技術(shù)，產(chǎn)品在歐洲多國一上市就占據當地高端市場(chǎng)份額的10%。可以看出，海爾智家的全球化，不是簡(jiǎn)單把產(chǎn)品賣(mài)到全球，而是能力的全球化。

最后是“持久耐力”。網(wǎng)球大滿(mǎn)貫采用五盤(pán)三勝制，考驗的是運動(dòng)員的體能儲備和心理韌性。

企業(yè)的全球化同樣如此，全球化從來(lái)不是短跑，而是馬拉松。海爾智家在全球布局了35個(gè)工業(yè)園、163個(gè)制造中心、126個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心和23萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，堅持“研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)”三位一體的本土化戰略。海爾智家這種重資產(chǎn)、長(cháng)周期的投入，正是全球化賽場(chǎng)上最難能可貴的“持久耐力”。

從“出?！钡健霸?/h5>

如果說(shuō)早期的中國制造出海更多是憑借成本優(yōu)勢“走出去”，那么今天的海爾智家正在證明，中國企業(yè)完全可以憑借價(jià)值創(chuàng )造“走上去”。

憑借著(zhù)智能化創(chuàng )新、高端化布局、全球化創(chuàng )牌，海爾智家已經(jīng)實(shí)現了不同品牌在不同區域的引領(lǐng)：官方數據顯示，在海外銷(xiāo)售的每10臺中國家電品牌產(chǎn)品中，就有6臺來(lái)自海爾。

具體來(lái)看，在澳洲，海爾與斐雪派克雙品牌大白電位居TOP1；在北美，GE Appliances從美國第一大家電公司向美國第一“家生態(tài)”公司邁進(jìn)；在歐洲，海爾白電整體份額居中企第一；在東南亞，白電整體份額第一；在南亞，海爾在巴基斯坦連續10年第一……而在全球，海爾已經(jīng)連續17年位居全球大型家用電器品牌零售量第一。

行業(yè)還在談?wù)摗俺龊！?，海爾智家已?jīng)做到了“扎根”。

從海爾、卡薩帝、Leader，到美國的GE Appliances、澳洲的斐雪派克，再到日本的AQUA、歐洲的Candy，海爾智家形成了覆蓋全球200多個(gè)國家和地區、服務(wù)10億+用戶(hù)家庭的多品牌集群。

體育營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是價(jià)值共鳴，而非單向輸出。當海爾智家將“賽場(chǎng)之外，還是賽場(chǎng)”的概念具象化為全球用戶(hù)的真實(shí)體驗，這才是體育營(yíng)銷(xiāo)的真正價(jià)值所在。

澳網(wǎng)的冠軍獎杯每年只有一個(gè)，那塊青藍色硬地上的勝負是瞬間的，但全球市場(chǎng)的賽點(diǎn)卻是持續的。從某種意義上說(shuō)，海爾智家贊助澳網(wǎng)，不是為了一場(chǎng)賽事的曝光，而是為了一種價(jià)值觀(guān)的相互確認。冠軍的價(jià)值，最終要在賽場(chǎng)之外的地方被驗證。